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2015年05月10日

「超」入門 失敗の本質/鈴木博毅:ダイヤモンド社

「失敗の本質」共著者のひとり野中郁次郎氏の推薦も付いた、
「失敗の本質」のエッセンス・ダイジェスト版。


インテルがメモリ(DRAM)から撤退しマザーボードに注力したこと
DRAM撤退を決めたインテル、決めるまでは勝利の本質を見失い迷走。
それにこだわることが勝利なのではない。

ホンダのスーパーカブが世界市場でヒットしたこと。

偶然体験した成功ならばその理由を理解すること。
意味のない全面展開はせず、必要なことに注力。
そうして迎える結果は決して偶然ではない。
そこに学ぶは再現力。

携帯音楽プレイヤーは日本のメーカーからも発売されていたが、
それらはiPod単体で発売するようなもの。
iTUNESというマーケットと合わせることで新しいイノベーションを生み出すことに成功。
ルールを変える、新しいルールを作る。

自動車が馬力競争から燃費競争に移り変わったように、
イノベーション…新しい指標を用いること。
家電・PCだってすでに性能だけではない。




戦術・戦略の上位思想である大戦略・世界観に欠けていた、
型の伝承に長け、練磨の文化を持つ日本。
しかしそこに勝利の本質を伝承できていない。
特定ルール下に強みを持つ職人を育てるよりも、
どんな人でも強みを発揮できるルールと環境作りが勝利の本質へとつながる。

日本軍は戦闘を求めた。米軍は勝利を求めた。

戦況に変化を与える大切な一戦をやり過ごしたり、
戦況に変化を与えない一戦に大兵力を投入したり。

レーダーを生み出したイノベーションも
「型の伝承」の前に生き残ることができない。
(いわゆる身中の虫か)
「型の伝承」に捕われず、勝利の本質を伝承していくこと。



白兵銃剣主義に固執した日本軍を教訓に、
個人の限界を追い続けるのではなく
組織・全体と個人間の相互学習「ダブル・ループ学習」で、
常に必要な手段を考えること。


過去の成功体験にこだわった大本営、
実情に対して問題解決に取り組んだ八原大佐。



ほぼ硬直していた日本軍組織に対し、
約一年のローテーションで柔軟性のあった米軍。
意思決定とその速さに違い。

やる気さえ見せていればその成果を問わなかった日本軍
成果主義の米軍。
不適切な人事は大敗北を招く。


知らない情報に価値はないという傲慢さを持った硬直官僚思考で、
行動力なくフィルタリングされた意見しか聞いていなかった日本軍トップ。
現場パイロットの意見を求めて直接聞いた米軍トップ、

ユニクロの柳井社長は店舗を訪れ現場の声に耳を傾ける。




チャンスをつぶす人三つの特徴

○自分がしたいことを補強してくれる事実だけを見る
○他人の能力を信じず、理解する姿勢がない。
○階級の上下を超えて、他社の視点を活用することを知らない。



組織能力はトップ能力の優劣に左右される。



日産リバイバルプランは社内に広く意見を求め、
それを実行し成果を出した。

間違った認識の「勝利の条件」は敗北を招く。
コスト削減に捕われすぎたエアライン。

安定を打破する不均衡、
見たくない問題に取り組む覚悟を持ったトップ。

勝利に向かって空気を打ち破る知恵。

不採算とわかっていても止められなかったコンコルド、
負けているギャンブルへさらにつぎ込んでしまうのに近いか。

ノモンハン事件
インパール作戦も同様か…?




不都合な情報が問題なのではない。
問題の本質・目標を見誤らないようにすべき。

リスクを考えて備えるべき。
備えずに起こらなければ得をする…のではない。
管理すべきもの。






…振り返ると思い当たるところがあったりもしますが。ww
だからこそわかりやすく理解しやすく、
今後の判断に生かしやすい気がします。


感謝します、ありがとうございます。

posted by moya at 22:54| 静岡 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | 読書 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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